“Mislukking is eenvoudig die geleentheid om weer te begin, hierdie keer meer intelligent.” (Henry Ford)
Slegte besluite is 'n byna universele leierskapservaring. 'n 2023-studie van meer as 14,000 werknemers en besigheidsleiers oor 17 lande, in opdrag van Oracle, het bevind dat 85 persent van besigheidsleiers in die afgelope jaar gely het onder wat die navorsers "besluitnood" genoem het (spyt, skuldgevoelens, of aktiewe bevraagtekening van 'n besluit). Dieselfde studie het bevind dat 72 persent van besigheidsleiers erken het hulle het op 'n stadium heeltemal opgegee om 'n besluit te neem omdat die beskikbare data oorweldigend gevoel het. Besluitneming is, met ander woorde, vir almal moeilik.
Wat leiers wat herstel en groei skei van dié wat stagneer, is nie die afwesigheid van slegte besluite nie. Dit is die gehalte van hulle reaksie.
Eien dit voordat dit jou eien
Die mees konsekwente draad deur navorsing oor leierskapherstel is die belangrikheid van aanspreeklikheid. Die instink om stil te bly of die impak te minimaliseer wanneer 'n besluit skeefloop, is verstaanbaar, maar dit kan ook duur wees. Sodra 'n fout opgemerk word, is geloofwaardigheid baie moeiliker om te herstel as wat dit sou gewees het as die leier eenvoudig van die begin af openlik gepraat het. Die vinnigste pad na die herbou van vertroue is nie spin nie, maar eienaarskap.
Diagnoseer die wortel, nie net die simptoom nie
Die tweede stap — en een wat leiers onder druk die meeste versoek word om oor te slaan — is om werklik te verstaan hoekom die besluit skeefgeloop het. Oppervlakkige na-sterf-ontledings soos “ons het te vinnig beweeg” of “ons het nie genoeg data gehad nie” lewer slegs oppervlakkige regstellings. Duursame verbetering vereis dat jy die mislukking terugspoer na sy werklike strukturele oorsaak. Was dit 'n gebrekkige besluitnemingsproses? Groepdenke? 'n Blinde kol oor die kliënt? Of 'n aansporingstruktuur wat die verkeerde gedrag beloon het?
Denis Liam Murphy, leierskapkonsultant en skrywer van The Blame Game, voer aan dat leiers moet ontwikkel wat hy “intydse terugskouing” noem — die dissipline om onmiddellik en eerlik te reflekteer op wat 'n besluit geopenbaar het, eerder as om te wag vir 'n formele hersieningsiklus.
Die Schultz-speelboek: Strukturele herstel op skaal
Toe Schultz in Januarie 2008 as CEO na Starbucks teruggekeer het, het hy die gevolge geërf van besluite wat tydens 'n tydperk van aggressiewe oor-uitbreiding geneem is. Die maatskappy se aandeel het ongeveer 70 persent vanaf sy 2006-piek gedaal, en 600 winkels is oor 2008 en 2009 gesluit. Soos 'n Harvard Business School-gevallestudie oor die herstel later gedokumenteer het, het Starbucks afgedryf van die kernidentiteit wat dit suksesvol gemaak het: die ervaring, die vakmanskap en die kultuur.
Schultz se herstel is nie op 'n enkele dramatiese gebaar gebou nie. Dit is gebou op 'n sistematiese terugkeer na eerste beginsels: die sluiting van 7,100 VSA-winkels vir 'n enkele middag in Februarie 2008 om baristas te heroplei, belegging in die gehalte van die produk, en 'n doelbewuste, openbare verbintenis om af te vertraag ten einde volhoubaar te groei. Die herstel wat gevolg het, het 'n besigheidskool-gevallestudie geword nie omdat die fout ongewoon was nie, maar omdat die reaksie daarop gedissiplineerd, deursigtig en impakvol was op 'n manier wat by die kliëntebasis aanklank gevind het.
Bou die les in die stelsel in
Die volgende stap in die proses is om die meganismes te bou wat help verhoed dat foute te ver in die stelsel ingaan. Dit beteken om te skep wat praktisyns soms 'n “mislukkingslus” noem — 'n doelbewuste proses om besluite te hersien, te dokumenteer wat geleer is, en daardie lesse terug te voer in toekomstige besluitnemingsraamwerke.
Die praktiese toepassing vir enige besigheid is eenvoudig: na 'n beduidende misstap, skryf neer wat gebeur het en wat anders moes gedoen gewees het. Deel dit met die span. Maak die les beskikbaar vir die organisasie — nie net die persoon wat die besluit geneem het nie.
Veerkrag is nie onverskilligheid nie
Al hierdie raad kom met 'n waarskuwing. Sodra die maak van foute aan 'n stelsel toevertrou word, open dit die moontlikheid dat leiers foute as alledaags aanvaar, dit doeltreffend verwerk en dus onverskillig word teenoor die impak daarvan. Op die oppervlak kan dit soos emosionele stoïsisme lyk, maar dit is nóg realisties nóg doeltreffend. Foute moet vanselfsprekend ten alle koste vermy word.
Murphy se navorsing wys op drie fondamente van ware leierskapveerkrag: sielkunde, selfsorg, en 'n ondersteuningsnetwerk. Die eerste is die vermoë om stryd as inligting eerder as vonnis te raam. Die tweede is om jouself die werklike tyd en ruimte te gee om te herstel. Die derde is om mense om jou te hê wat jou die waarheid sal sê.
Niks daarvan is sagte raad nie. Die studies toon dat 'n leier wat deur 'n mislukking jaag sonder om dit voldoende te verwerk, eintlik meer geneig is om dit te herhaal. Die doel is nie om niks te voel nie, maar om duidelik te voel, vinnig te leer, en met bedoeling te beweeg.
Het jy hulp nodig? As dit op jou besigheid of persoonlike belasting van toepassing is, kontak The Tax Shop Accountants Riebeek Kasteel. Ons werk met eienaars en individue regoor die Swartland en omliggende gebiede — en ons hou die proses prakties.